品牌快訊：企業(yè)經(jīng)營管理的三個(gè)問題—全球加盟網(wǎng)

　　組織管理：回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題

　　權(quán)力與責(zé)任一直是管理中需要平衡的兩個(gè)方面，讓這兩個(gè)方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循四個(gè)基本的原則，一是指揮統(tǒng)一，一個(gè)人只能夠有一個(gè)直接上司;二是管理幅度，的管理幅度是5-6個(gè)人;三是分工，根據(jù)權(quán)責(zé)和專業(yè)化來劃分橫向與縱向的分工;四是部門化，把分工所產(chǎn)生的專技員工集合于一個(gè)部門內(nèi)，由一個(gè)經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)并加以協(xié)調(diào)。細(xì)細(xì)理會(huì)組織設(shè)計(jì)的古典原則，你不難發(fā)現(xiàn)它只是想力圖平衡權(quán)力和責(zé)任兩者之間的關(guān)系。因此實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件：專業(yè)化與分權(quán)

　　專業(yè)化。我自己也發(fā)現(xiàn)自己除了對于流程的偏愛之外，還有一個(gè)我喜歡的詞“專業(yè)化”。專業(yè)化能夠解決很多東西，包括服務(wù)的意識(shí)、分享的可能，更重要的是專業(yè)化解決人們對于權(quán)力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話，那么解決職能所帶來的負(fù)面影響的途徑是專業(yè)化的水平，如果一切以專業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，我們尊重的是標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，人們不再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。分權(quán)。分權(quán)是我看到組織中難做到的一個(gè)方面，有時(shí)候看到企業(yè)也有分權(quán)手冊，也有分權(quán)制度，但是實(shí)施起來常常走樣，很多高層經(jīng)理人喜歡把分權(quán)看作是調(diào)整的法寶或者把分權(quán)看成是一種政策的資源。如果分權(quán)作為政策資源，這個(gè)時(shí)候經(jīng)理人做的不是組織管理，是領(lǐng)理，也不是分權(quán)而是授權(quán)。分權(quán)的根本標(biāo)志是一旦權(quán)力做了分配，分配者不再擁有這個(gè)權(quán)力，當(dāng)權(quán)力可以調(diào)整的時(shí)候一定是授權(quán)不是分權(quán)，很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。

　　文化管理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的問題

　　《福布斯》每年一度的美國富豪排行榜揭曉，這通常是英雄的盛典。因?yàn)檫M(jìn)入美國富豪榜的人，很少新鮮的面孔，他們的財(cái)富是慢慢積累起來并可以公開度量的。而每到富豪榜揭曉，卻都讓我們感到生存和毀滅的神秘矛盾。因?yàn)槌艘恍┕适?，大多都?jīng)不住理性的推究和考量。隨著福布斯富豪的一個(gè)個(gè)落馬或遭遇不測，大眾開始對財(cái)富有了戒心，人們于是注意到了富豪與企業(yè)開拓者的區(qū)別，單憑財(cái)富并不能成為這個(gè)社會(huì)的棟梁，企業(yè)開拓者終于成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)開拓者成為聚焦的中心，反映了一種深刻的社會(huì)過程。而企業(yè)開拓者代表著民族精神的方向標(biāo)，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化之根源，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思維因果和管理方式的體現(xiàn)。因?yàn)樗季S方式不同我們看到企業(yè)的持續(xù)與否。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)績效的;從管理方式的角度(定量)管理方式對企業(yè)文化的推動(dòng)有這樣的發(fā)展過程：人事制度→人的管理→企業(yè)管理方式→核心價(jià)值觀→企業(yè)文化。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個(gè)性魅力(企業(yè)家文化)→團(tuán)隊(duì)個(gè)性魅力(團(tuán)隊(duì)文化)→企業(yè)個(gè)性魅力(企業(yè)文化)→到終形成的社會(huì)個(gè)性魅力(競爭性文化)。所以企業(yè)文化管理要經(jīng)歷：生存目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、績效導(dǎo)向、創(chuàng)立導(dǎo)向、愿景導(dǎo)向的逐步過渡，才可以提高/增加企業(yè)能夠逐步成長。從企業(yè)文化的發(fā)展進(jìn)程來看，企業(yè)在過去的近20年時(shí)間里已經(jīng)逐步形成和提煉了具有創(chuàng)立導(dǎo)向的企業(yè)文化;隨著市場競爭及國際化競爭的日益劇烈，企業(yè)正在推動(dòng)著自己的企業(yè)文化向愿景導(dǎo)向的競爭性文化轉(zhuǎn)形，這其中必然還有相當(dāng)長的路要走。所以企業(yè)文化建設(shè)是一條漫長的路，這條路伴隨著企業(yè)持續(xù)成長的腳步。

　　計(jì)劃管理、流程管理和組織管理和稱為基礎(chǔ)管理，這是企業(yè)生存的關(guān)鍵。戰(zhàn)略管理和文化管理是更高一個(gè)層面的管理，不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上來作，這樣會(huì)適得其反。

　　戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心競爭力的問題

　　按照C。K。普拉哈拉德(C。K。Prahalad)和G。哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的“公司的核心競爭力”一文中有關(guān)企業(yè)的核心競爭力的定義，有三個(gè)基本特征組成了企業(yè)核心競爭能力：1、核心競爭力提供了進(jìn)入多樣化市場的潛能;2、核心競爭力應(yīng)當(dāng)對終產(chǎn)品中顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn);3、核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個(gè)特性都反映出核心競爭力的關(guān)鍵要素是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客重視的價(jià)值作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的能力不是核心競爭力;核心競爭力首先應(yīng)當(dāng)是深入理解和準(zhǔn)確把握市場和顧客需求的能力;對于這一點(diǎn)，海爾是這么總結(jié)的：“與顧客近距離就是與競爭對手遠(yuǎn)距離”。核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)地位和競爭實(shí)力是極為重要的。

　　為此，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計(jì)議，。企業(yè)自己需要審察經(jīng)營的業(yè)務(wù)、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢;運(yùn)用企業(yè)的創(chuàng)立精神和創(chuàng)立能力，具有慧眼地識(shí)別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向，并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)有哪些，這些就是戰(zhàn)略管理需要回答的問題。因此簡單的講戰(zhàn)略管理就是為得到核心競爭力所作的獨(dú)特的管理努力，在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中，需要相關(guān)的機(jī)制與環(huán)境條件加以支持。戰(zhàn)略管理包括：有利于學(xué)習(xí)和創(chuàng)立的組織管理機(jī)制，以團(tuán)隊(duì)管理為中心的分權(quán)化扁平狀網(wǎng)絡(luò)組織;創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)立激勵(lì)機(jī)制;如：海爾的“賽馬”機(jī)制和“市場鏈”機(jī)制(市場效應(yīng)的內(nèi)部化)。還有以市場為導(dǎo)向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。如海爾集團(tuán)向電器廠注入自己的以“產(chǎn)業(yè)報(bào)國，追求不凡”為核心價(jià)值觀念的企業(yè)文化來實(shí)施企業(yè)收購兼并后的整合管理工作。另外是依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。更簡潔的說，當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場和顧客價(jià)值得到了效益，企業(yè)就必須內(nèi)部管理進(jìn)一步提率，這樣內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢?；谶@些，我們認(rèn)為企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競爭優(yōu)勢。