薛偉成：戰(zhàn)略超越，打造百億級家紡的新版圖

　　羅萊20年持續(xù)超越，不僅在于每一次行業(yè)革新到來之前對機會的捕捉和變現能力，更在于先進于同行的戰(zhàn)略設計和市場引路能力，在公司成立20周年的重要拐點，薛偉成又一次以戰(zhàn)略家的遠見推動企業(yè)戰(zhàn)略升級，重構行業(yè)老大的新版圖。

　　超越者的戰(zhàn)略新版圖

　　近公布的羅萊2011業(yè)績快報顯示：2011年公司實現營業(yè)總實現目標23.82億元，較上年增長30.99%；收銀總額4.44億元，同比增長56.98%；每股經營為2.66元，同比增長55%。羅萊的這一業(yè)績將同行遠遠拋在身后，甚至超出第二、三位同行的總和還多。在2011a股震蕩、房市唱衰以及消費低迷的背景下，這一業(yè)績也顯得尤為搶眼。而在在大盤持續(xù)震蕩的去年，（002293）領銜的家紡版塊更以逆勢飛揚的突出表現和單獨百億市值家紡品牌成為近年中小板十大追捧熱點之一。

　　這一漂亮的成績單背后，是羅萊多年來著力打造的行業(yè)前沿的系統(tǒng)化競爭力和多品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢。一方面“多品牌+多渠道”加快對國內網點的擴張，構建立體化市場格局。另一方面，系統(tǒng)化整合研發(fā)、產品、渠道、供應鏈、終端服務等方面能力，市場的良性引導和需求滿足，推動企業(yè)內生性增長和持續(xù)。截止2011年12月，公司旗下品牌網點數已達2628家，其中羅萊單品牌年營收已超18億，行業(yè)老大的優(yōu)勢進一步擴大。

羅萊家紡董事長薛偉成接受媒體專訪

　　在羅萊董事長薛偉成看來，之前的業(yè)績主要得益行業(yè)高成長帶來的機會捕捉和變現能力。“不是我們做的有多不錯，而是在機會面前我們總比同行先進半步”。

　　盡管如此，分析羅萊高快速成為長的軌跡：從品牌擴張初期優(yōu)先建成業(yè)內很強的渠道，到先引入多品牌戰(zhàn)略、深耕區(qū)域市場實現二次擴張，再到近年行業(yè)a股上市、家居化戰(zhàn)略導入，無不顯示出其超越同行的戰(zhàn)略引路和潮流創(chuàng)立能力。而這并未讓羅萊就此止步。如果將2011年作為羅萊前20年發(fā)展的階段節(jié)點，薛偉成認為當前只是完成羅萊通向“受人尊敬的海內外行業(yè)前沿企業(yè)”宏偉戰(zhàn)略的起步。而已經展開的2012年則被薛賦予了更深的含義：不僅是這一年將迎來公司20周年，更在于以此為全新的起點，他將在未來的五年帶領企業(yè)開始自92年以來的二次創(chuàng)業(yè)，推動羅萊全面實現戰(zhàn)略提速和品牌升級，并整合多年形成的強大渠道及品牌優(yōu)勢在各層級市場強勢發(fā)力，打造口碑佳的一律先進地位，并將企業(yè)帶入百億級家紡巨頭的軌道。

　　薛偉成從不諱言未來獨步國內家紡市場的雄心，在業(yè)內以?“機會獵手”著稱的他不僅對商業(yè)有著異常敏銳的嗅覺，更以戰(zhàn)略家思維將一個個機會轉變?yōu)榱_萊20年成功的商業(yè)路徑。而百億計劃的推出，更顯示出其非凡的機會洞察和戰(zhàn)略引路能力。

　　面對當前全球經濟持續(xù)下滑、行業(yè)競爭加劇、內需市場低迷、原材料上漲等不利因素，羅萊非但沒有放慢步伐，卻提出了未來5年同行難以企及、在羅萊前二十年發(fā)展過程中也少有的新目標：實施百億計劃，從2011年至2016年，羅萊及旗下各品牌實現銷售100億元。其中主品牌羅萊和其他各品牌將分別實現48億元和52億元。這一目標的制定和提出本身就是一個戰(zhàn)略創(chuàng)舉，羅萊又一次走在行業(yè)之先。

　　“羅萊要成為當之無愧的超越者，就必須為自己設定更偉大的目標”薛偉成如是說。

　　多品牌發(fā)力?打造家紡的“寶潔”

　　眾所周知，家紡經過近20年發(fā)展，正在逐漸進入一個相對緩慢的發(fā)展期。行業(yè)內雷同的經營模式、趨于同質化的產品和渠道以及家紡的地域性消費特點等，導致家紡品牌“大而不強”的尷尬。在這個極度分散的市場，即便是連續(xù)6年穩(wěn)居市場占有率優(yōu)先的羅萊，市場份額也不足10%。相比較歐美一些，一個品牌的市場規(guī)模就可以達到數十甚至上百億。

　　這種尷尬在別人眼里，這也許是一種難以突破的困局，而在薛偉成眼中，則是推動羅萊又一次實現自我超越的絕好機會。

　　在行業(yè)內找不到參照，薛偉成就將目光投向行業(yè)外，他前瞻性的預見到化運作的到來，并將國際日化巨頭寶潔的品牌打造模式作為羅萊未來學習的標桿。

　　要在一個行業(yè)做到30%以上的份額，才算先進。但這并非不能做到。寶潔就是旗下各細分市場品牌如海飛絲、飄柔、潘婷等占據了洗化品類六成以上份額。這給了薛偉成極大的啟發(fā)。

　　而一種全新的計劃也在他心中醞釀，要幫助企業(yè)整體再上一個臺階，就需要整合公司目前資源，多品牌協同發(fā)展，跨越單一品牌增長的瓶頸。實現百億，正是羅萊真正步入高標準大品牌的必經之路。

　　在薛偉成看來，家紡單一品牌在銷售額過10億之后，要繼續(xù)保持40%以上的高增長，就不是那么容易，而中小品牌由于基數小，相對成長空間更大。以定位于三四級市場的優(yōu)家品牌為例，有2856個縣、40906個鄉(xiāng)，如果有50%的城市開設優(yōu)家，平均每家年銷50萬，單一個品牌就可達百億。

???羅萊自2004年開始就在口碑佳個引入多品牌戰(zhàn)略，目前為止包括代理、授權及自主創(chuàng)建的品牌多達15個，實現這一目標要相對容易許多。而公司多品牌近年的快速發(fā)展也印證了這一點。

　　2011年1-6月，公司其他品牌實現目標占比提升3個百分點，經營率占比提升4.6個百分點。雪瑞丹、尚瑪可、迪士尼銷售實現目標比上年同期均增長了49%。經營率提升為顯著的是雪瑞丹、尚瑪可，分別提升5個百分點和8個百分點，其他品牌銷售實現目標同比增長388%，經營率提升也近8個百分點。多品牌齊發(fā)力的策略在羅萊公司業(yè)務增長的潛力開始顯現。

???而按照公司目前的業(yè)績和年增長率推測，到2016年，羅萊及旗下各品牌營收可以順利超百億。

　　當然，這并不意味著羅萊就可以不需付出任何努力就能輕松實現百億的目標。對于百億，薛偉成更多的把它看做是羅萊在實現公司戰(zhàn)略升級道路上的必經之路，而不是單純的數字結果。

　　在他看來，要實現百億計劃，這就必須充分利用羅萊“多品牌”矩陣的優(yōu)勢，各品牌不同的市場人群、渠道定位，去鎖定不同層次的消費者。市場的細分來實現企業(yè)的規(guī)模和收銀增長。

　　在羅萊多品牌戰(zhàn)略推進的初期，公司的資源主要是向集中傾斜，主品牌實現目標占比一直在80%。其他品牌都是按照羅萊品牌模式進行小規(guī)模的建制，各事業(yè)部獨立開拓市場，未與主品牌形成強有力的協同效應。

　　公司接下來要做的，就是要整合集團旗下的品牌、渠道資源，做到既保持各品牌之間的獨立性，又做到整體協同，從而更好發(fā)揮“系統(tǒng)化品牌戰(zhàn)略”的市場競爭力。重點加大對旗下其他品牌的拓展力度，包括充分利用羅萊品牌多年形成的強大渠道資源及上市公司資金實力。主品牌帶動新品牌開店、發(fā)展多品牌家居店、以及強化集團招商行為等方式推動其他品牌快速擴張。

　　薛偉成的目標，就是在不遠的將來把羅萊打造成為業(yè)的“寶潔”。而這也將讓更多的國內消費者、合作伙伴可以分享到羅萊品牌經營的成果。（完）